Dell Online (Fallstudie)

Hintergrund (Allgemeine Fakten aus der Fallstudie)

Dell ist ein Computerunternehmen, das für die Herstellung von Computersystemen durch die Montage von Teilen anerkannt ist. 1983 sah Michael Dell eine Gelegenheit, IBM-kompatible Computer für eine neue Montagelinie zu verwenden, die an lokale Unternehmen verkauft werden kann. Die Idee von Michael Dell im Interview mit Joan Magretta[1]In den Anfängen der Computerherstellung mussten Unternehmen in der Lage sein, jeden Teil des Systems zu produzieren. Als die Industrie reifer wurde, fingen die Firmen an, sich auf einzelne Teile zu konzentrieren und sich darauf zu spezialisieren, Gegenstände zu schaffen, die mit anderen Teilen zusammengesetzt werden können, um einen Computer vorzubereiten. Aus diesem Grund hat Dell erkannt, dass sie sich auf den Verkauf konzentrieren müssen, anstatt Kapital in die Herstellung von Produkten zu investieren, die andere Hersteller bereits herstellen.

In den 1990er Jahren drehte sich der Computermarkt um Desktops, Notebooks und Netzwerkserver. Dell konkurrierte mit High-End-Maschinen von IBM, HP und Compaq um eine Produktlinie, die preiswerte Systeme für Endverbraucher und äußerst zuverlässige vernetzte Systeme für Unternehmen bereitstellte. In den späten 90ern besaßen rund 40% der Haushalte einen PC in den USA. Im Gegenteil, rund 80% der Unternehmen verfügten von der Geschäftsseite noch über alte Server- und Desktop-Maschinen. Das Management musste Einkaufsaufträge genehmigen, was im Vergleich zu den gesamten Einkäufen für Desktop-PCs im Jahr 1996 nur 2,2% zum Verkauf von Servern führte.

Damit Dell in den späten 90er-Jahren Umsätze in Höhe von 7,8 Milliarden US-Dollar erzielen konnte, musste es die traditionellen Vertriebskanäle von Einzelhandels- oder Value-Added-Resellern (VARs) überspringen, um direkt an die Verbraucher zu verkaufen. Das "direkte Modell" oder wie Michael Dell sagt, wie seine neuen Mitarbeiter es "Das Modell" nennen, ist nicht das ganze mächtige System. Es ist einfach eine Möglichkeit für Dell, den Standardlieferkettenzyklus zu reduzieren und Waren direkt vom Hersteller an den Kunden zu liefern. Sie schufen Partnerschaften mit mehreren Lieferanten wie Sony, Intel und anderen, um Waren zum Zeitpunkt der Bestellung effektiv an das Dell-Werk zu liefern, in dem die Montage stattfand. Die Lieferung und der Versand wurden durch einen speziellen Service ausgelagert, der gleichzeitig die direkte Lieferung der Monitore vom Lieferanten sicherstellte. Herr Dell spricht darüber, wie Lieferanten von der Tatsache profitieren, dass Dell mehr Artikel von den Lieferanten kauft, die kein Inventar führen und nur eine schnellere Lieferung bei Bestellungen verlangen.

Im Jahr 1996 nutzte Dell die wachsende Zahl von Kunden, die das Internet nutzen, und startete seinen Online-Shop bei dell.com. Das Online-Unternehmen erwies sich dann als der am besten geeignete Vertriebskanal, der mit dem von Dell implementierten Direktmodell der Lieferkette übereinstimmte.

Um auf dem Markt bestehen zu können, musste Dell zusätzliche Services wie DellPlus bereitstellen, mit dessen Hilfe Dell kommerzielle Softwarepakete installieren konnte, DellWare, die Hardware und Software von anderen Anbietern zur Verfügung stellte, sowie After Sales- und Vor-Ort-Support-Services. Diese Maßnahmen, die von Michael Dell beschrieben wurden, erforderten die Einrichtung weiterer Partnerschaften, die Herr Dell als einen Prozess des "Ausprobierens" bezeichnet. Die Integration mit Partnern änderte sich, als sich die Technologie weiterentwickelte und viele Verkäufer volatil blieben, während andere weiterhin verkauft wurden. Darüber hinaus brachte die Suche nach einem IT-Unternehmen, das den Online-Shop aufbauen sollte, nur sehr wenige Player mit sich, wodurch Dell den Aufwand für die interne Entwicklung des Portals akzeptierte.

Enterprise-Architektur-Probleme

  • Supply Chain Management: Der Kauf und die Anzahl der von Dell übernommenen Transaktionen erforderten einen ordnungsgemäß konfigurierten und präzisen Geschäftsprozess.
  • In-Sourcing: Um die Nachfrage des Marktes zu befriedigen, benötigten einige Teile des Prozesses die Dienste anderer Unternehmen, die Partner von Dell sein können.
  • Qualitätssicherung: Die Computerindustrie ist eine sehr dynamische Branche, die Qualitätsprodukte gegenüber technologieorientierten Verbrauchern hervorhebt.
  • Business Automation: Als Dell in Online-Märkte vordrang, befürchteten seine Vertriebsmitarbeiter, ihre Arbeitsplätze zugunsten automatisierter Verkaufstransaktionen zu verlieren.
  • Dynamische Industrie: Die Technologiebranche muss den Trend der Verbraucher, eine geringe Lücke zwischen dem Bedarfspunkt und dem Versorgungspunkt zu halten, genau beobachten.

Analyse

Leitung der Lieferkette

Supply Chain Management (SCM) zielt darauf ab, alle Unternehmensaktivitäten zu integrieren, um die Beziehungen auf allen Ebenen (interne Abläufe, Lieferantennetzwerke und Vertriebskanäle) zu verbessern, um den Wettbewerbsvorteil zu erreichen und den Kunden zufrieden zu stellen (Al-Mashari und Zairi 2000)[2]. Um einen effektiven und vollständigen Geschäftsprozess zu erstellen, der SCM unterstützt, müssen Informationen zwischen allen Geschäftspartnern ausgetauscht werden. Der Informationsaustausch über das Internet verringert die Lücke für den B2B-Handel, indem eine nahtlose Integration mit Unternehmensprozessen zwischen Partnerunternehmen ermöglicht wird (Archer 2006).[3].

Dell entwickelte seinen internen Geschäftsprozess, indem er Produktionszellen erstellte, die mit der Montage zum Zeitpunkt der Bestellung beginnen. Außerdem wurde ein internes Informationssystem eingerichtet, um die Einzelheiten der in Produktion befindlichen Produkte für alle Beteiligten innerhalb der Kette elektronisch verfügbar zu machen. Um die Lieferung von Computerteilen zu verwalten, unterhielt Dell enge Beziehungen zu seinen Lieferanten und Logistikdienstleistern, um deren Lieferanten das Inventarsystem verwalten zu lassen, während Dell sich auf die Produktmontage konzentrierte (Kumar und Craig 2007).[4]. Darüber hinaus nutzte Dell Enterprise-Technologie, um dem Lieferanten seine Datenbanken und Methoden zur Verfügung zu stellen, um zu verstehen, wie Dell funktioniert. Auf der Verbraucherseite haben Bestellungen über das Telefon oder online über dell.com einen Tracking-Code erzeugt, mit dem der Kunde den Status seiner Bestellung jederzeit über das Telefon oder auf der Dell-Website verfolgen kann.

In der Beschaffung

Organisationen weltweit profitieren von den spezialisierten Dienstleistungen verschiedener Unternehmen. Im Versand- und Transportbereich zeichnen sich Unternehmen wie UPS (United Parcel Service) und DHL als Meister ihrer Branche aus. UPS und DHL haben Büros und Transportfahrzeuge auf der ganzen Welt etabliert. Sie bieten Business-Services durch In-Sourcing an, die es ihnen ermöglichen, Teil des internen Geschäftsprozesses von Unternehmen zu sein (Marcum 2007)[5]. Für eine Firma wie Toshiba zum Beispiel würde Kundendienst Kundendienst den beschädigten Computer zur und von der Seite des Verbrauchers versenden müssen. Dafür würde UPS sagen: "Schauen Sie, anstatt uns die Maschine von Ihren Kunden abzuholen, sie zu unserem Hub zu bringen, dann von unserem Hub zu Ihrer Reparaturwerkstatt zu fliegen und dann zurück zu unserem Hub und dann von unserem Hub zu fliegen zu Ihrem Kundenhaus, lassen Sie uns alle mittleren Schritte ausschneiden. Wir, UPS, werden es abholen, reparieren und direkt an Ihren Kunden schicken. "(Friedman 2006)[6].

Dell versteht, dass es nicht konkurrieren muss, wenn es nicht den Vorteil auf dem Markt erhält. Michael Dell sagt, dass man das Wettbewerbsfeld bewerten und das beste auswählen sollte. In diesem Zusammenhang wurden Kundendienstleistungen mit Firmen abgeschlossen, die auf diesen Bereich spezialisiert sind und direkt über das integrierte Versorgungssystem kontaktiert werden können, um die Wünsche der Verbraucher zu erfüllen. Darüber hinaus wird der Versand über mehrere Versender abgewickelt, um Systeme an Verbraucher oder Wiederverkäufer auf der ganzen Welt zu liefern. Darüber hinaus hat Dell die Overhead-Kosten für die Bereitstellung von Monitoren gespart, indem es die Versender aufgefordert hat, gleichzeitig vom Lieferanten des Monitors direkt an den Verbraucher zu liefern.

Qualitätskontrolle

In einem Wettbewerbsumfeld versuchen Unternehmen, einen Vorteil durch Mittel zu erzielen, die nicht unbedingt mit dem Preis verbunden sind. Einschränkungen bei der Auslagerung aufgrund übermäßiger Dezentralisierung in Organisationen können sich negativ auf den Prozess der Wertschöpfungskette auswirken. Die Kombination verschiedener Optionen und die Bereitschaft zur Diversifizierung würden die Markteinführung beschleunigen und die Qualität der Produkte verbessern (Ernst 2000).[7].

Dell hat eine Betriebsstätte in Penang, Malaysia, die Dell in eine zentrale Position in der Nähe der Produktionsstätten der meisten Lieferanten versetzt. Bestellungen für Waren kommen direkt nach Penang Center durch die integrierte Logistikzentren der Lieferanten (SLCs)[8]. Das Penang Center sendet E-Mails an Lieferanten, die die Teile anfordern, die basierend auf der Bestellung des Kunden zusammengestellt werden. Das gesamte Modell war effizient genug, um nicht mehr als 36 Stunden von der Bestellung bis zum Versand zu benötigen. In Bezug auf die Servicequalität hat Dell zahlreiche Auszeichnungen für höchste Qualität erhalten. Trotzdem findet es weiterhin Mittel, um die Effizienz seiner Produkte zu steigern. Michael Dell schlug vor, dass die Reduzierung der menschlichen Interaktion mit Festplattenlaufwerken während der Montage die Fehlerrate verringern würde. Als Ergebnis verringerte die Verringerung der Anzahl von "Berührungen" die Fehlerrate auf 20%.

Geschäftsautomatisierung

Die allgemeine Einstellung von Einzelpersonen und Mitarbeitern innerhalb von Organisationen ist, dass die Automatisierung durch Informationssysteme ihre internen Prozesse verkompliziert und zu einer Verringerung der Mitarbeiterzahl führen könnte (Khatibi, V.Thyagarajan und Seetharaman 2003).[9]. Es gibt verschiedene psychologische und Verhaltensprobleme, die mit der Zurückhaltung gegenüber Veränderungen verbunden sind, die das Wachstum des E-Commerce zu behindern scheinen. Auf der anderen Seite sind Einzelhändler nicht mehr der Ansicht, dass ihre Websites nur ein zusätzlicher Vorteil für ihre Kunden sind, da die ROI (Return on Investment) -Prozentsätze von Online-Websites weit über denen ihrer herkömmlichen Pendants liegen (Casey 2004).[10]. Aus diesem Grund müssen die Mitarbeiter, die am traditionellen Verkaufsprozess beteiligt sind, Schulungen für neue Technologien durchführen und lernen, wie sie davon profitieren können.

Für den Online-Shop von Dell war die Reaktion der Verbraucher sehr groß. Zunächst befürchteten die Vertriebsmitarbeiter jedoch, dass die Online-Website die Zahl der abgeschlossenen Verkaufsgeschäfte reduzieren würde. Um dieses Problem zu lösen, führte Dell ein kostensparendes Modell ein, das aufzeigt, wie der Online-Shop Vertriebsmitarbeiter bei der Abwicklung von Geschäftsabschlüssen unterstützen und gleichzeitig kosteneffektive Ergebnisse erzielen würde, die sich positiv auf das Geschäft auswirken würden.

Dynamische Industrie

Customer Relation Management (CRM) ist eine sehr wichtige Kompetenz, die aus der Menge der transaktionalen Verkaufsgeschäfte über Call Center entstanden ist. Der Prozess des Kundenverständnisses durchläuft die erste Phase der Datenerhebung, analysiert dann Trends und baut schließlich eine Wissensbasis auf, die die profitable Beziehung vorantreibt (Liew 2008)[11]. Die Verwendung von CRM-Modellen durch Organisationen ist ein Versuch, Wissen aus erster Hand zu sammeln, das die Marketing-Effektivität verbessert, mehr Personalisierung bringt und Marken unter anderen Zielen basierend auf der Art des Geschäfts baut (Anderson, Jolly und Fairhurst 2007).[12].

Das Modell von Michael Dell basiert darauf, keine Lagerbestände zu führen, damit Dell behauptet, dass sie sich darauf konzentrieren, ihre Kunden in skalierbare Geschäfte zu segmentieren, die auf ihren Bedarf analysiert werden können. Vertriebsleiter bei Dell nutzten Kommunikationsfähigkeiten, um Informationen von Kunden zu erhalten, die die Nachfrageprognose-Initiativen im Unternehmen unterstützen würden. Darüber hinaus hat Dell Umfragen an Kunden gesendet, um die Zufriedenheit mit den von Dell bereitgestellten Diensten besser zu verstehen und die Produktlinie und die Services entsprechend zu ändern. Darüber hinaus diskutierte Michael Dell, wie regionale Meetings in verschiedenen Ländern potenzielle Kunden dazu einluden, die Beziehung weiter zu bereichern und Raum für Kommentare und Feedback zu Dells Services zu geben. Darüber hinaus war Dell bestrebt, seinen Kunden Informationen zur Verfügung zu stellen, die ihnen helfen, die richtigen Entscheidungen für ihre IT-Anforderungen zu treffen und privilegierte Informationen über neue und aufkommende Technologien zu erhalten. Dell investierte in die Entwicklung eines Web-Portals in Form von "Premier Pages" für High-End-Kunden und eines weiteren für kleine bis mittlere Unternehmen bei Dellmarketplace.com[13]. Beide Standorte zielen darauf ab, Kunden Informationen bereitzustellen und einen zentralen Zugangspunkt für die IT-Serviceanforderungen der Kunden zu schaffen.

Schlussfolgerungen

Dell ist einfach eine Erfolgsgeschichte; es zeigt, wie man Marktvorteile gewinnen kann, indem man einfach versteht, was den Kunden einen Mehrwert bringt. Niemand, selbst Michael Dell selbst, als er anfing, dachte, dass die Leute gerne ihre PC-Bestellungen anpassen würden und geduldig warten würden, während die Bestellung zurück in ihre Häuser käme. In einigen Studien wird darüber gesprochen, wie die Mitarbeiter die von Dell bereitgestellten anfänglichen Bereitstellungsschätzungen angefochten haben, um festzustellen, ob sie erfüllt wurden.

Das von Dell angestrebte Expansionsniveau führte zu Problemen wie bei jedem wachsenden Unternehmen. Durch die Anpassung von Techniken wie In-Sourcing und Partnerschaften mit gegenseitigem Nutzen konnte das potenzielle Personal jedoch von 80.000 auf nur 15.000 reduziert werden. Dell war sich auch der Faktoren bewusst, die seine Lieferkette behindern würden. Zum Beispiel behielten sie eine Mehrfachliste von Versendern bei, um nicht von unerwarteten Verzögerungen und organisatorischen Problemen betroffen zu sein. Darüber hinaus haben sie erkannt, wie wichtig es ist, unternehmenseigene Systeme zu entwickeln, die alle Variablen steuern und ihre Geschäftsprozesse aufrechterhalten.

Dies ist eine der besten Fallstudien in der IT-Branche. Ich glaube, dass das Engagement, das Dell in dem von ihm erstellten Modell gezeigt hat, inspirierend ist. Auf der redaktionellen Seite hätten meiner Meinung nach mehr Highlights der internen Infrastruktur des Dell-Netzwerks dazu beigetragen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie die Lieferkette tatsächlich funktioniert. Haben sie CRM-Module, ERP, SCM oder eine Kombination von allen verwendet? Wie hat Dell seine Informationsverknüpfung mit seinen Zulieferern abgesichert, die alle ausreichend ausgereift waren, wenn es um Informationssysteme ging?

Empfehlungen

  • Organisationen sollten sich auf wertschöpfende Aktivitäten wie die Einrichtung von Online-Portalen für ihre Kunden konzentrieren.
  • Unternehmen sollten häufige Umfragen durchführen, um das Niveau ihrer Dienstleistungen zu messen und an der Verbesserung ihrer Produkte zu arbeiten.
  • Organisationen sollten die Expansion durch globale Techniken wie Outsourcing und In-Sourcing dezentralisieren und ermöglichen.
  • Der Aufbau interner unternehmensinterner Informationssysteme ist die effektivste Methode für den Austausch von Informationen und Wissen.
  • Etablieren mehrerer Berührungspunkte mit Kunden, stärken die Beziehung und erhöhen die Zufriedenheit.
  • Die Erfüllung globaler Qualitätsstandards ist die einzige Möglichkeit, in einem Wettbewerbsumfeld Vorteile zu erzielen.
  • Eine interne Organisationsprüfung und Schulung ist unerlässlich, um den hohen Geist der Mitarbeiter zu erhalten und ihre Produktivität zu steigern.
  • Managementunterstützung und Finanzierung sind ein Schlüsselelement für den Erfolg jeder Implementierung eines Informationssystems.

Verweise

  1. Joan Magretta, "Die Kraft der virtuellen Integration: Ein Interview mit Michael Dell von Dell Computer." Harvard Business Review 76, nein. 2 (Mär / Apr 1998): 72-84, 13, 2.
  2. Majed Al-Mashari und Mohamed Zairi, "Supply-Chain-Reengineering mit Enterprise-Resource-Planning (ERP) -Systemen: eine Analyse eines SAP-R / 3-Implementierungsfalles." International Journal of Physical Distribution & Logistikmanagement 30, Nr. 3/4 (2000): 296-313
  3. Norman P. Archer, "Lieferketten und das Unternehmen" Journal of Enterprise Information 19, Nr. 3 (2006): 241-245, 242
  4. Sameer Kumar und Sarah Craig, "Dell, Inc.'s Closed-Loop-Lieferkette für Computermontageanlagen." Information Wissenssystemmanagement 6, nein. 3 (2007): 197-214,18.
  5. Marcum, Jennifer. "In-Source oder outsourcen?" BioProcess International, Juni 2007
  6. Thomas L. Friedman, Die Welt ist flach (New York: Farrar, Straus und Giroux, 2006), 168.
  7. Dieter Ernst, "Interorganisationales Wissens-Outsourcing: Was erlaubt kleinen taiwanesischen Firmen, sich in der Computerindustrie zu behaupten?" Asien-Pazifik-Zeitschrift des Managements (Springer Niederlande) 17, nein. 2 (August 2000): 223-255, 248
  8. Friedman, Die Welt ist flach, 516
  9. Ali Khatibi, V.Thyagarajan und A. Seetharaman, "E-Commerce in Malaysia: Wahrgenommene Vorteile und Barrieren." Vikalpa: Das Journal für Entscheidungsträger 28, nein. 3 (Jul-Sep 2003): 77-82, 6.
  10. Bernadette Casey, "Online Montag schwärzer als im Laden Freitag." DSN Einzelhandel heute, 13. Dezember 2004: 13-13,0.
  11. Chor-Beng Anthony Liew, "Strategische Integration von Wissensmanagement und Kundenbeziehungsmanagement." Zeitschrift für Wissensmanagement 12, nein. 4 (2008): 131-146.
  12. Anderson, Joan L., Laura D. Jolly und Ann E. Fairhurst. "Customer Relationship Management im Einzelhandel: Eine Inhaltsanalyse von Fachzeitschriften." Journal of Retailing & Verbraucherdienste 14, nein. 6 (November 2007): 394-399, 6.
  13. Alorie Gilbert, "Dell Online Marketplace zielt auf kleine Unternehmen ab." Electronic Buyers 'News, 2. Oktober 2000: 58, 0.

Source by Sally Ahmed

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